并購(gòu)何時(shí)休？停也停不下來(lái)。8月才過(guò)了4天，并購(gòu)就開(kāi)始了：勤上光電玩起跨界投資，斥4億合資設(shè)立并購(gòu)基金，萬(wàn)潤(rùn)科技擬3000萬(wàn)元收購(gòu)歐曼科技22%的股權(quán)，這也是萬(wàn)潤(rùn)科技收購(gòu)日上集團(tuán)后的又一大動(dòng)作。
毫不夸張地說(shuō)，買(mǎi)與賣(mài)企業(yè)，正成為LED產(chǎn)業(yè)“新常態(tài)”。“十個(gè)并購(gòu)七個(gè)以上會(huì)失敗。并購(gòu)是找死，不去并購(gòu)是等死。但找死可能成功，不去并購(gòu)可能就沒(méi)你的事了。”一位不愿透露名字的行業(yè)人士告訴智庫(kù)君。
決定并購(gòu)成敗的因素在哪里？在并購(gòu)過(guò)程中，買(mǎi)賣(mài)雙方需要考慮哪些因素？如何量化衡量并購(gòu)的成功？
買(mǎi)方
·企圖心：滅競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手OR減少出血口？
從業(yè)內(nèi)外各種并購(gòu)來(lái)看，并購(gòu)無(wú)非兩個(gè)目的，一是消滅競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，如2005年羅格朗出資購(gòu)買(mǎi)TCL國(guó)際電工100%股份，并正式實(shí)施TCL-羅格朗及羅格朗雙品牌運(yùn)作戰(zhàn)略；晶電并購(gòu)璨圓，在吸收璨圓成為晶電制勝別人武器的同時(shí)，也擺了三安光電一道，將頭號(hào)對(duì)手變?yōu)楣蓶|——三安光電作為璨圓的第一大股東，控股璨圓19.9%；一是減少出血口，也就是抱團(tuán)取暖，向上下游產(chǎn)業(yè)延伸，如萬(wàn)潤(rùn)科技先后收購(gòu)日上集團(tuán)、歐曼科技，萬(wàn)潤(rùn)主要集中在封裝，也有照明業(yè)務(wù)，收購(gòu)的日上強(qiáng)調(diào)的是廣告標(biāo)識(shí)照明應(yīng)用，此次收購(gòu)的歐曼科技主營(yíng)業(yè)務(wù)為L(zhǎng)ED高、低壓燈帶，LED商照及景觀亮化產(chǎn)品，是萬(wàn)潤(rùn)科技LED封裝器件的大客戶(hù)。萬(wàn)潤(rùn)科技表示，公司使用自有資金對(duì)歐曼科技投資，有利于穩(wěn)定、鞏固和深化與歐曼科技在LED產(chǎn)業(yè)鏈上下游的合作伙伴關(guān)系，完善產(chǎn)業(yè)鏈打造，帶動(dòng)封裝產(chǎn)能的消化，形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)，進(jìn)一步提高公司封裝器件的市場(chǎng)占有率，提升盈利能力。
“對(duì)一般企業(yè)來(lái)講，通過(guò)資本市場(chǎng)進(jìn)入LED行業(yè)其實(shí)比自身投入LED的研發(fā)與生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)更低，可以有效避免重復(fù)投資與產(chǎn)能過(guò)剩的局面。”廣東省半導(dǎo)體照明產(chǎn)業(yè)聯(lián)合創(chuàng)新中心（GSC）海外并購(gòu)資深專(zhuān)家孫偉表示，LED企業(yè)通過(guò)資本市場(chǎng)可以橫向擴(kuò)大市場(chǎng)份額類(lèi)、縱向延伸產(chǎn)業(yè)鏈類(lèi)，而其他制造行業(yè)企業(yè)也可通過(guò)并購(gòu)、借助其制造經(jīng)驗(yàn)與市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)入LED產(chǎn)業(yè)。
業(yè)內(nèi)公認(rèn)，并購(gòu)有很多積極意義：可以帶給企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，通過(guò)兼并占領(lǐng)行業(yè)制高點(diǎn)，提高市場(chǎng)占有率和利潤(rùn)率，打壓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；可以通過(guò)縱向并購(gòu)上下游關(guān)聯(lián)的企業(yè)，提高企業(yè)所在領(lǐng)域的進(jìn)入壁壘和企業(yè)的差異化優(yōu)勢(shì)；還能使企業(yè)以較低成本實(shí)現(xiàn)多元化發(fā)展，分散公司主營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型等。
·掌控力：先為不可勝and價(jià)值衡量論
如何更好地利用并購(gòu)這一工具？美國(guó)堪薩斯城密蘇里大學(xué)創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)助理教授孫黎、丹麥哥本哈根商學(xué)院中國(guó)企業(yè)管理教授李平在《并購(gòu)中的陰陽(yáng)平衡》一文中指出，“并購(gòu)之前，先想自己不可被對(duì)手戰(zhàn)勝的條件是什么，將主動(dòng)權(quán)掌握在自己手中，從容等待戰(zhàn)勝敵人的機(jī)會(huì)。”
他們引用《孫子·軍形》來(lái)說(shuō)明“先為不可勝”對(duì)于并購(gòu)也適用：“昔之善戰(zhàn)者，先為不可勝，以待敵之可勝。不可勝在己，可勝在敵。故善戰(zhàn)者，能為不可勝，不能使敵之必可勝。”在他們看來(lái)，要更好地利用并購(gòu)這一工具，管理者應(yīng)該問(wèn)的最重要的問(wèn)題是：我的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不能做什么？尤其是這場(chǎng)并購(gòu)后，我方的資源組合是否能進(jìn)一步優(yōu)化，強(qiáng)化這種非對(duì)稱(chēng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？
引用陳明哲教授的動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)理論，并購(gòu)是一種攻擊行動(dòng)，會(huì)引發(fā)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同程度的覺(jué)察、動(dòng)機(jī)與能力，一些并購(gòu)能讓對(duì)手難以識(shí)別你的戰(zhàn)略意圖、缺乏實(shí)施反擊的動(dòng)機(jī)、坐失實(shí)施反擊的能力。PayPal公司創(chuàng)始人彼得·泰爾（PeterThiel）認(rèn)為，讓對(duì)手不可為，就可以造成從0到1的小小壟斷優(yōu)勢(shì)�？赡芤恍┬艛嗫雌饋�(lái)微不足道，但市場(chǎng)就是由眾多小的部分構(gòu)成，所以持續(xù)疊加這種“不可為”的小壟斷優(yōu)勢(shì)，必然能夠得到顯著的結(jié)果，也就是孫子所說(shuō)的“先為不可勝”的精髓。
聽(tīng)起來(lái)，不管是直接收購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，還是縱向上下游延伸，在并購(gòu)之前，要想到的就是如何讓并購(gòu)更致命？“買(mǎi)方一定得清楚你買(mǎi)的是什么？買(mǎi)技術(shù)、買(mǎi)人、買(mǎi)資源還是用錢(qián)換時(shí)間？花些錢(qián)迅速切入新領(lǐng)域、新行業(yè)，穩(wěn)、準(zhǔn)、高效。”這樣的例子也不鮮見(jiàn)，同方并購(gòu)真明麗正是其大舉切入LED行業(yè)的便捷之舉。
那么，如何去評(píng)估錢(qián)花得值不值、虧不虧？——“值不值，不是看標(biāo)的的凈資產(chǎn)，主要是看為買(mǎi)方帶來(lái)的升值空間。資產(chǎn)價(jià)格的評(píng)定不僅僅是看現(xiàn)值，更要看增值潛力。”廣東省半導(dǎo)體照明產(chǎn)業(yè)聯(lián)合創(chuàng)新中心（GSC）海外并購(gòu)資深專(zhuān)家孫偉回答道。
如何衡量并購(gòu)成功與否？“就并購(gòu)發(fā)起者而言，符合企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略，能提高企業(yè)持續(xù)性盈利能力的并購(gòu)才算是成功的。”廣東省半導(dǎo)體照明產(chǎn)業(yè)聯(lián)合創(chuàng)新中心（GSC）海外并購(gòu)資深專(zhuān)家孫偉談到，“就部分并購(gòu)標(biāo)的來(lái)講，可能短期不能直接帶來(lái)利潤(rùn)，但是或許可以為企業(yè)的研發(fā)提供人才，可以提升企業(yè)之品牌影響力，可以搶占市場(chǎng)渠道，完善企業(yè)總體戰(zhàn)略的布局。需要考慮整體利益與局部利益，長(zhǎng)期利益與短期利益的協(xié)調(diào)性。”
在他看來(lái)，目前國(guó)內(nèi)企業(yè)來(lái)講，給人的感覺(jué)就是，全球市場(chǎng)的戰(zhàn)略布局能力是短板。沒(méi)有足夠的認(rèn)知基礎(chǔ)，很難形成成熟的戰(zhàn)略體系，那么對(duì)并購(gòu)交易的短期效益就非常依賴(lài)。
賣(mài)方
·抉擇力：何時(shí)賣(mài)？賣(mài)給誰(shuí)？
對(duì)賣(mài)家而言，什么情況會(huì)賣(mài)股份？有時(shí)候，合并的產(chǎn)生，并非創(chuàng)始人想合并或賣(mài)掉公司，是背后的投資人在推動(dòng)。漢能投資CEO陳宏曾表示，很多并購(gòu)的產(chǎn)生，是投資人，尤其是財(cái)務(wù)型投資人投資時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，需要渠道退出的結(jié)果。創(chuàng)業(yè)者為了向早期的投資人負(fù)責(zé)，需要找一個(gè)買(mǎi)家把股權(quán)賣(mài)掉。誰(shuí)能買(mǎi)？財(cái)務(wù)投資人或者戰(zhàn)略投資人。賣(mài)多少？是100%還是部分賣(mài)出？100%賣(mài)掉的原因大部分是IPO無(wú)望，做不下去了，創(chuàng)始人完全退出；賣(mài)一部分是創(chuàng)始人認(rèn)為這個(gè)市場(chǎng)還可以做大。
除了投資人退出壓力外，“抱大腿”尋求資源上的整合是收購(gòu)產(chǎn)生的另外推動(dòng)力。
對(duì)賣(mài)方來(lái)說(shuō)，何時(shí)賣(mài)？賣(mài)給誰(shuí)呢？“如果賣(mài)方是完全退出LED產(chǎn)業(yè)，那么他們不太會(huì)關(guān)心企業(yè)的未來(lái)，只要價(jià)格合適，保證順利完成交易即可。如果賣(mài)方是出于引入戰(zhàn)略投資的目的，意圖找更強(qiáng)大的合作方來(lái)引領(lǐng)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，那么賣(mài)方就需要考慮很多因素了。”GSC海外并購(gòu)資深專(zhuān)家孫偉表示。
若是后者，賣(mài)方該考慮的是哪些因素？創(chuàng)業(yè)企業(yè)投資人、美國(guó)Enhatch公司首席營(yíng)收官M(fèi)ark Birch曾在“中歐商業(yè)評(píng)論”中告訴企業(yè)需要綜合考慮目標(biāo)、估值、約束、時(shí)機(jī)、市場(chǎng)情況等因素，即：
1、被收購(gòu)然后退出公司，這符合你的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)嗎？“變現(xiàn)”雖然不失為一個(gè)有價(jià)值的替代方案，但有些人寧愿堅(jiān)持夢(mèng)想。
2、退出后能實(shí)現(xiàn)多大價(jià)值？在創(chuàng)業(yè)公司融資的計(jì)算中，為了避免數(shù)輪融資下來(lái)之后自己的股權(quán)稀釋得太厲害，創(chuàng)始人必定要估一個(gè)最高價(jià)。相反，盡管投資方會(huì)把所有權(quán)股份最大化，但它們也會(huì)考慮對(duì)未來(lái)數(shù)輪融資的影響。然而，大企業(yè)要實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化，因此它們唯一感興趣的就是把價(jià)格壓到最低，而處于創(chuàng)業(yè)早期的企業(yè)議價(jià)的力量很弱。
3、并購(gòu)中是否會(huì)有約束條件？如附加有績(jī)效目標(biāo)，要求和新員工在一定時(shí)期內(nèi)留在公司，以及繁雜的非競(jìng)爭(zhēng)條款等約束條件。
4、時(shí)機(jī)推動(dòng)著所有的決策和結(jié)果。被收購(gòu)后退出也是一樣，問(wèn)題總會(huì)變成“現(xiàn)在是不是正確的時(shí)機(jī)？”有些時(shí)候，時(shí)機(jī)取決于個(gè)人的財(cái)務(wù)需求；有些時(shí)候，是因?yàn)閹讉�(gè)創(chuàng)始人的愿景存在巨大差異；有些時(shí)候，是因?yàn)榇蠹乙庾R(shí)到創(chuàng)業(yè)伊始的激情和決心已經(jīng)不再。
5、目前的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)和市場(chǎng)動(dòng)態(tài)是什么樣子？企業(yè)的吸引力以及估值是否具備可持續(xù)性？
此外，如何去評(píng)估收購(gòu)價(jià)格？誰(shuí)給的價(jià)高賣(mài)給誰(shuí)嗎？顯然不是這樣。“1.買(mǎi)方的財(cái)務(wù)能力是最基本的。2.就長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)看，買(mǎi)方的經(jīng)營(yíng)理念，經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是否一致，市場(chǎng)格局是否互補(bǔ)非常重要。3.另外，就具體經(jīng)營(yíng)事務(wù)而言，買(mǎi)方的公司定位、產(chǎn)品、價(jià)格、渠道等各種營(yíng)銷(xiāo)政策是否與賣(mài)方相容。”GSC海外并購(gòu)資深專(zhuān)家孫偉表示，在選擇買(mǎi)方時(shí)，要充分評(píng)估買(mǎi)方各方面的實(shí)力。
“確定性”是漢能投資CEO陳宏認(rèn)為在交易中非常重要的因素。事實(shí)上，在并購(gòu)交易款最終完成之前，即便簽了Term sheet也不一定交易能完成。在談判桌上，“逃單”情況并不罕見(jiàn)。對(duì)一個(gè)賣(mài)家而言，“確定性”是保證交易能達(dá)成的前提。
如何實(shí)現(xiàn)成功地并購(gòu)？在陳宏看來(lái)，并購(gòu)要成功得有兩個(gè)前提：第一，買(mǎi)的這家公司的戰(zhàn)略?xún)r(jià)值和人員匹配是否相輔相成；第二，后期整合的好壞，買(mǎi)方文化、領(lǐng)導(dǎo)人管理風(fēng)格和胸懷，是決定因素。很多被大公司買(mǎi)的小公司要整合品牌，買(mǎi)家和賣(mài)家差距越小越好，或處在一個(gè)族群之內(nèi)。
