并購前先要思量什么

跨境并購對中國企業(yè)雖然未算新鮮事，但論到相關(guān)的經(jīng)驗問題，恐怕也沒哪家企業(yè)敢自詡技術(shù)豐富。歸根結(jié)底，論客觀原因，目前還是大家可以賴到發(fā)展起步晚問題的頭上，企業(yè)整體上經(jīng)驗的缺乏，那是無可奈何的事情。事實上，在經(jīng)濟(jì)全球化的推波助瀾下，有的國內(nèi)企業(yè)甚至在沒有學(xué)好走路的情況下，就逼迫著自己玩命奔跑起來——沒有經(jīng)歷太多國內(nèi)并購就開始了跨境并購，靠摸著石頭過河的代價，大多就是沒少走彎路、沒少吃苦頭。

因而，中國企業(yè)在進(jìn)行跨境并購的時候，首要的是盡早對自我并購能力作出全面評估。應(yīng)該說，要跨境去兼并一個自有價值的外國企業(yè)，這個中國企業(yè)自身在國內(nèi)必須是已然成功的，在國內(nèi)有著一流的管理，形成了好的企業(yè)文化、理念、機(jī)制，以及擁有強(qiáng)大的競爭力。大家都明白，一個最理想的付托對象要門當(dāng)戶對，身家財產(chǎn)固然重要，教養(yǎng)素質(zhì)也是不可或缺。此外，在并購之前，不光要看到國外的機(jī)遇，還要理性認(rèn)清外面的風(fēng)險。并購本來就并非一次性項目，跨境并購也不是逞一時之快、博一時之名，我們把跨境并購比喻作跨國婚姻，也是因為企業(yè)間的并購還有著類似一個家庭組建的責(zé)任與承擔(dān)，必須勿忘初心，你我他（她）是為了締造兩者間更好的未來才走到一起。

企業(yè)在作出評估時，應(yīng)該要清晰明確自身進(jìn)行并購交易的規(guī)模、范圍及各項影響因素。并購作為企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，不僅需要考慮經(jīng)濟(jì)環(huán)境、產(chǎn)業(yè)周期、資本市場波動等外部因素對并購本身的影響，還要考慮自身所在行業(yè)的領(lǐng)先地位、財務(wù)資源、并購整合經(jīng)驗的積累、被并購目標(biāo)的價值判斷等內(nèi)部因素。而那些尚未具備強(qiáng)大內(nèi)部并購能力的中國企業(yè)，亦可以通過借以他山之石之法，總結(jié)其他企業(yè)的成敗得失，全面融合最佳實踐的經(jīng)驗，來提高其并購的成功率。

眾所周知，跨境并購的目的是對外尋求符合企業(yè)需要的資產(chǎn)、人才及品牌等戰(zhàn)略資源，不是為了沖著對方資產(chǎn)低價，學(xué)習(xí)街市大媽撿些便宜貨回家，并購對象必須要符合收購企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，所以關(guān)鍵還是以合適的價格買到合適的資產(chǎn)。假如能夠在對方身上看到廣闊的市場前景，何妨拋出好價收入囊中。顯然，任何并購首先該考慮的永遠(yuǎn)不唯獨是價格，而應(yīng)當(dāng)是能不能幫助自己做大做強(qiáng)，能不能增強(qiáng)企業(yè)自身的競爭力。這一點斷不能本末倒置。

所以在并購時機(jī)的問題上，有人提出不宜等到價格探底的一刻才振臂出手，收購企業(yè)要爭取最佳價格雖然也無可厚非，但對于收購企業(yè)，合理策劃和執(zhí)行并購才是重點所在。長遠(yuǎn)來說，增加收入和實現(xiàn)成本協(xié)同效應(yīng)、改善運(yùn)營和創(chuàng)新能力，那才是至關(guān)重要的。另外，經(jīng)濟(jì)低迷也許會是進(jìn)行收購?fù)稑?biāo)的理想時期，因為據(jù)相關(guān)研究顯示，相比在經(jīng)濟(jì)好轉(zhuǎn)之時才進(jìn)行收購的企業(yè)，經(jīng)濟(jì)低迷時并購的企業(yè)，于交易結(jié)束后兩年內(nèi)能從并購中創(chuàng)造更多價值。

我們還需知曉，在挑選跨境并購目標(biāo)時，必須慎重參考被并購企業(yè)所在地的經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展水平、管理水平、地理位置、自然環(huán)境等外部因素，要綜合各方面優(yōu)勢作全方位分析。首先，經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平較高，投資環(huán)境好的區(qū)位，有利于節(jié)約交易成本；其次，管理水平較高，有利于本國企業(yè)引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)和管理經(jīng)驗；第三，地理位置優(yōu)越，文化差異程度相對較小，更有利于降低整合成本。