出海并購，正當(dāng)其時(shí)

近年來，LED行業(yè)海外并購案例有逐年增多之勢，究其原因主要是企業(yè)自身想擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模、提高經(jīng)濟(jì)效益，謀求發(fā)展。其次，2015年LED行業(yè)增速放緩，生存艱難，目前正處于轉(zhuǎn)型升級期，產(chǎn)品同質(zhì)化、產(chǎn)能過剩引發(fā)的無序競爭、價(jià)格戰(zhàn)影響了市場秩序，再加上缺乏創(chuàng)新意識，LED企業(yè)產(chǎn)品差異化之路嚴(yán)重受阻。為了淘汰落后、過剩產(chǎn)能，有效規(guī)避行業(yè)洗牌的風(fēng)險(xiǎn)，海外并購作為一種快速擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模、提升品牌影響力、增加收益的手段，正逐漸受到LED企業(yè)的青睞。持續(xù)的并購整合不僅可以解決行業(yè)內(nèi)產(chǎn)能過剩的問題，而且將成為新興產(chǎn)業(yè)新的利潤增長點(diǎn)。
 

除此之外，政府鼓勵(lì)本土企業(yè)走出去，鼓勵(lì)上市公司加強(qiáng)資源整合，調(diào)整優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，提高發(fā)展效益。隨著中國“一帶一路”“十三五”戰(zhàn)略的確立、去產(chǎn)能去庫存經(jīng)濟(jì)工作任務(wù)的發(fā)布、亞投行的成立以及《中國制造2025》的公示，這些政策帶來的機(jī)遇都催化著中國LED企業(yè)并購重組。收購兼并一些具有品牌、技術(shù)、知識產(chǎn)權(quán)的境外企業(yè)，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，是中國推動(dòng)并購重組的應(yīng)有之義。

而在經(jīng)濟(jì)方面，金融危機(jī)和歐洲負(fù)債危機(jī)拉低了全球資產(chǎn)價(jià)格，給中國LED企業(yè)創(chuàng)造了介入契機(jī)；同時(shí)，數(shù)年來的國際化鍛煉，也加強(qiáng)了中國LED企業(yè)的整體實(shí)力。LED企業(yè)出海并購，正當(dāng)其時(shí)。

并購是把雙刃劍，如何避免“消化不良”？

海外并購是企業(yè)整合全球資源的主要手段，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展的捷徑。很多企業(yè)抓住了海外并購機(jī)遇并因此受益，而折戟沉沙的企業(yè)也不在少數(shù)，高收益往往伴隨著高風(fēng)險(xiǎn)。因而，LED企業(yè)在進(jìn)行海外并購活動(dòng)時(shí)，應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：

量力而行，不可盲目并購。很多上市公司老板為了并購而并購，把很多不相干的產(chǎn)業(yè)都整合到自己公司來，卻并沒能在自己熟悉和主要從事的產(chǎn)業(yè)里打造出核心競爭力。

美國波士頓咨詢公司在其研究報(bào)告中指出，中國企業(yè)應(yīng)建立海外并購戰(zhàn)略、制定專業(yè)化制度，包括清晰定義并購戰(zhàn)略的參與者、流程、職責(zé)、評價(jià)和考核方式，運(yùn)用專業(yè)化手段進(jìn)行行業(yè)分析、項(xiàng)目篩選與標(biāo)的剖析，以及對并購戰(zhàn)略與相關(guān)利益方進(jìn)行及時(shí)溝通與信息更新等。企業(yè)應(yīng)有效管理談判和審查流程，識別交易風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)行整合規(guī)劃與執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)和公司成長。長期來看，要想讓并購成為助推公司發(fā)展的強(qiáng)力引擎，需要培養(yǎng)與海外并購相關(guān)的戰(zhàn)略、組織、流程和管控等核心能力。

文化融合是決定并購最終能否成功的關(guān)鍵因素。兼并收購，企業(yè)家可以通過資本的力量迅速將企業(yè)做大。但是，在兼并收購當(dāng)中，你一定要確定自己有沒有能力去整合這家企業(yè)的文化。企業(yè)的研發(fā)能力、渠道能力、品牌能力，都是可以通過收購獲得的，但如果不能有效地整合企業(yè)文化，買回來后就會(huì)問題重重，得不償失。